Les enjeux de la croissance externe

Quand il s’agit de développer ses activités, le dirigeant commence naturellement par organiser ce développement en augmentant ses ventes et en recrutant des collaborateurs pour couvrir les besoins des différents services (production, commercial, support).

C’est une approche « classique », qui permet de grandir progressivement, mais qui prend du temps, voire beaucoup de temps :  il faut identifier les différents profils, les sélectionner, les convaincre, les intégrer et les former.

Cette démarche est incontournable quand l’entreprise est de petite taille avec des moyens limités, avec une organisation qu’il faut structurer progressivement (mise en place de processus fiables, délégation de certaines tâches, prise de hauteur du dirigeant).

Croissance externe : une alternative offensive

Pour les entreprises déjà bien établies, une autre approche beaucoup plus offensive consiste à faire de la croissance externe : dans la pratique, cela revient à racheter une structure existante, qui fonctionne déjà plus ou moins bien, afin de pouvoir grandir plus rapidement.

Mais avant de rentrer dans cette démarche de croissance externe, il s’agit, pour le dirigeant de clarifier sa vision, pour que cette opération de rachat puisse répondre à une stratégie construite (attention à ne pas saisir une « opportunité » qui ferait dévier de la destination, de la vision finale).

Ensuite, l’étape préliminaire consiste à analyser la cohérence des activités des deux structures (celle actuelle avec celle à racheter). De façon simplifiée, il existe plusieurs cas de figure :

• Les activités sont majoritairement proches, ce qui permet d’élargir le portefeuille de clients tout en conservant les mêmes principes de production et de gestion.
• Les activités sont majoritairement complémentaires tout en restant cohérentes, ce qui permet de « croiser » les apports de chaque structure – chaque structure pouvant vendre d’autres produits / services à ses clients actuels.
• Et souvent, c’est un mix des deux situations précédentes, ce qui permet d’un côté de consolider les activités « historiques » et de l’autre de s’ouvrir à d’autres produits et prestations.

Modélisation du développement

Partant de cette analyse, il s’agit de modéliser ce que pourrait donner le développement des activités en rapprochant les deux structures. Quels sont les investissements nécessaires pour quels résultats attendus ?

Communication et intégration humaine

Au niveau humain, la communication doit être fluide entre les deux dirigeants (repreneur et cédant), car un rapprochement, c’est avant tout une aventure humaine et la fluidité de la communication doit traduire une cohérence sur les valeurs de ceux qui pilotent leur entreprise respective, et aussi de la cohérence sur la manière dont sont traités et se comportent les collaborateurs, comme les clients.

Préparation à l’intégration

Pour les collaborateurs, il est également essentiel de prendre le temps de bien préparer l’intégration, pour chacune des deux entreprises. C’est plus ou moins rendu possible pour l’entreprise à racheter avant d’enclencher réellement l’acquisition, mais c’est important de coordonner l’information, d’éclairer sur les intentions et sur l’avenir, pour que les personnes se sentent rassurées et se préparent pour de nouveaux défis. Les collaborateurs vont devoir « vivre » ensemble, avec une proximité géographique plus ou moins proche, avec un historique différent et un avenir commun.

Communication externe et partenariats

 La maîtrise de la communication en externe est également essentielle vis-à-vis des clients. Un plan de communication clair doit être élaboré pour informer chaque client (des plus importants aux plus « petits »), avec des étapes pour organiser des rencontres. C’est durant cette phase que vos nouveaux clients vont pouvoir vous parler de leur relation avec l’entreprise convoitée, ce qui fonctionne bien, ce qui fonctionne moins bien, ainsi que leurs attentes. Cela va permettre un double effet positif : obtenir des informations clés pour votre business et commencer à développer une relation de confiance entre vous et vos clients. Cette démarche sera à compléter de la même façon pour les partenaires clés, aussi bien les fournisseurs que les autres professionnels avec lesquels l’entreprise a l’habitude de travailler.

Réorganisation et gestion des systèmes

Un autre élément très structurant concerne l’organisation, la gestion des différents systèmes d’information et les processus mis en place. Chaque structure ayant ses propres méthodes de travail, il est plus que souhaitable lors d’un rapprochement d’en profiter pour revoir l’organisation, les outils utilisés, le rôle de chacun, et les interactions entre collaborateurs. C’est grâce aux outils et à une organisation retravaillée et bien communiquée que le cadre de fonctionnement va être coconstruit. Il va permettre le bon assemblage des compétences des différents collaborateurs, en mettant les managers au cœur de cette dynamique du changement, pour associer les nouveaux modes de fonctionnement avec les nouvelles interactions humaines.

Évaluation économique et préparation à l’acquisition

Et ultime volet, et non des moindres : l’aspect économique. Quel doit être le bon prix de rachat ? Il existe différents modèles d’évaluation et il est indispensable de se faire accompagner par un spécialiste pour comparer les différents modes de valorisation (patrimonial, lié à la rentabilité et l’Excédent Brut d’Exploitation, par rapport aux perspectives de développement, l’autonomie et la qualité des équipes…). De plus, durant cette phase préparatoire d’évaluation qui s’étend sur plusieurs mois, les analyses des différents sujets vont permettre de mieux comprendre le fonctionnement actuel de l’entreprise, de mesurer l’efficacité et le potentiel, et du coup pouvoir identifier certaines actions « simples » d’amélioration.